異業種から参入して全国1位の加盟店に！ 多角化で圧倒的No.1を目指すためのハウスドゥ活用法
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株式会社エネチタについて
株式会社エネチタの社名には、愛知県にある知多半島をエネルギッシュに牽引するという意味を込めており、知多半島を中心とした事業の多角化を行っております。創業から、今年で90周年を迎え、もともとはガソリンスタンドの運営やプロパンガスなど、燃料の販売をメインにしてきました。多角化の一つとしてハウスドゥに加盟し、2012年4月に1店舗目となる「ハウスドゥ 大府」からスタートして、現在では11店舗展開中。今後、さらに店舗数を増やそうと準備をしております。現在は、さまざまな事業で30店舗以上展開しています。エネルギー以外にも、リフォーム事業、水回り専門店、給湯器専門店、さらに飲食店として4店舗など、地域に密着した事業を運営しております。
多角化をする理由
本業以外のことで多角化をした理由は、リスク分散です。ガソリンスタンドを見ても、僕が社会人になった頃はセルフ化が一気に進み、その後すぐにプリウスが入ってきて、これからエネルギー事業が減っていくことは容易に予測できました。それまで、プロパンガスでがんばってきましたが、そこで何が起こったのかというと、オール電化ラッシュです。愛知県は中部電力ですが、オール電化をどんどん進めていき、プロパンガスや都市ガスが電化の波にのまれていったのです。内心では少し恐怖を覚えながら、事業を潰してはいけないと思い多角化を始めていきました。ただ、多角化をするにあたって、一つだけ軸としていたのは「ターゲットを知多半島に絞る」ということでした。
ハウスドゥに加盟して11年
今、不動産仲介の店舗を8店舗、買取専門店を4店舗展開しており、内2店舗が準備中です。加盟から11年が経ち、異業種からハウスドゥに加盟して、やっと全国1位を取ることができました。本当に嬉しいですし、社員のことを誇らしいなと思っています。
加盟前、ガソリンスタンドだけを一生懸命にやっている社長のことを「度胸があるな」と思っていました。私は、それではダメだと思っていたので、安定した事業をしなければと考えました。そして、さすがに世の中から土地がなくなることはないだろうと考え、それに関わる事業をしたいと思いました。最初に始めたのは、リフォーム事業・建築事業でした。リフォーム事業をしていると、中古物件をリフォームしたいというお問い合わせを結構いただきまして、その中で「エネチタさんは、不動産はやっていないの？」と言われました。そこで、この仕事をやっていると、不動産に関するお問い合わせがあるのだと思いました。でも、不動産のことは全くわからなかったので、不動産のノウハウを勉強する前に、FC加盟してすべてを教えてもらいながら進んでいこうと決め「お金を払って時間を買う」という感覚で加盟することを決めました。
ハウスドゥに加盟した理由
加盟を決めたものの、その当時、不動産FCはあまりありませんでした。そこで、FC本部が集まる大型イベントであるFCショーに参加して、未経験でも不動産業ができるノウハウを持ち、本部がしっかり不動産の売り方、仲介のことを教える教育の仕組みが充実しているハウスドゥに興味を持ちました。これなら、不動産に関して素人の私でもできるのではないかと思ったのです。最終的にハウスドゥへの加盟を決めた理由は、大きく2つあります。1つ目は、ブランド力です。当時はまだCMにかけるお金がもったいないと思われていた時代だと思いますが、イメージキャラクターに認知度の高い古田敦也さんを起用したり、たくさんCMを流したり、FCショーにも参加するなど、お金を使ってブランド力向上に注力していたハウスドゥに対して、とてもがんばっている企業だというイメージを持っていました。弊社は、もともとは「株式会社大和」という会社名でしたが、多角化に移行するときに、株式会社エネチタに変更しました。大和の時代は、プロパンガスの訪問営業などを私自身がやっていましたが、そのときに社名にブランドがなければ、すごく惨めなことになることを経験しました。ブランド力があるということは、凄くありがたいことだと知っていたので、ブランド力のある会社になりたいと思っていたのです。加盟理由の2つ目は、未経験者の人に優しいというイメージが強かったことです。正直、未経験者だからこそ、グランプリを取れたということもあるのではないかと思っています。私は、不動産業を経験した人でも、これまで持っていた考え方を一回捨てて、ハウスドゥの考え方に寄っていかれた方がいいのではないかと思っているくらいです。ハウスドゥは、未経験者にもゼロから教えてくれます。もちろん、他社とも検討しました。他の FC は、もともと不動産のことを知っている方に加盟してくださいという感じで、不動産屋が多かったのです。そこに、私みたいな素人が入っていけないと感じました。やはり異業種に優しい教育の仕組みがあるハウスドゥは、私にとっては非常に大きい部分でした。
加盟後の状況
弊社は、2023年の全国FC大会で、店舗総合ランキング全国1位(ハウスドゥ 東浦・阿久比)、2位(ハウスドゥ 東海)をいただくことができました。全店舗の社員で掴み取ったと言えるほど、チームワークがいい会社だと思っていますし、みんな泣いて喜んでいました。でも、ここにくるまでには、いろいろな背景がありました。加盟して最初の5、6年は、優勝している会社の粗利や契約件数を見ていても、雲を掴むような存在だと思っていました。7年目くらいから10位以内に入れるようになり、そこから表彰の壇上に上がりたいと思うようになったのですが、2022年はまったく受賞できなかったのです。大人数で東京まで行って、何かもらえるのではないかと期待していたら、何ももらえなくて凄く恥ずかしい思いをしました。大会が終わった後に社員全員で集まって「他店の人たちは同じ人間だし、特別何かが違うわけではないだろう」と言いました。絶対に、来年は全国1位を取るぞと、入賞するとかではなくて、1位を取ると。そのために、全力で時間もお金もかけるから、がんばってくれよということを伝えました。そこからは、全国1位を取るとはどういうことか、そもそもどういう賞があるのか、どういう基準で勝てるのかなど、改めてルールを見直していきました。SVに細かく聞いて、まずはルールを知って、そこから戦略を立ててやっていこうとなったのです。
全国1位に向けて取り組んだこと
全国1位になるために、いろいろ考えて最初に決定したのは、売主さんにターゲットを絞ることでした。やはり売却物件は大事で、ターゲットをさらに絞ることで売却の反響数を増やすことにしたのです。知多半島には、弊社の看板が150本くらいあるのですが、そのうち100本以上の看板をすべてハウスドゥの看板に貼り替え「買取します」という内容のものにしていきました。看板を増やして、土地を売ろうと思ったら、ハウスドゥ以外思いつかないようにするためです。広告には、とにかくお金をかけました。知多半島は、まだまだ郊外なので車社会です。私の考え方として、宣伝広告は駅構内には一切つけず、全ての資本を道路に投下するということでやっています。その他にも、チラシはもちろん、リスティング広告、SNS、メールの返し方やアプローチ方法なども見直し、やれることはすべてやりました。それくらい、営業が反響を持ち、仕事がしやすい環境を私自らが整えていかなければならないという思いでやりました。そして、管理を専門に行う事業を新設しました。要は、KGIの達成は、KPIの達成なくしてありません。そこで、行動の管理チェックだけを専門的に行い、行動できていないときは、その旨を早期に本人や上司に伝えて、その担保がしっかりとできる環境にしていこうと考えました。行動できていないのに「やった」と言う社員がいれば、それを言えてしまう仕組みを作った会社が悪いと思っているので、そこはしっかり取り組んでいこうと思いました。さらに、短い時間で行うショートミーティングを、とにかく細かく、たくさん繰り返しました。数字、行動のチェックを数日に1回の頻度で行うことで、成果が上がっている人は、やはり細かい報告がたくさんあるのだと再認識しました。
エースを作らない
エネチタでは、エースという存在を作らないようにしています。誰かに頼ることで、経営のマウントを取られるのが、私は一番嫌なのです。社長を中心に、みんなが一つの方向を向いて進んでいく。社長が、ハウスドゥのやり方でやると決めたら、その方向に従ってくれないと困ります。「前の会社では、この方法で成功した」とか「ハウスドゥのやり方をやらなくても成果が上がる」という人が出てきてもらったら、困るということです。それは、組織力・チーム力が大事だと思っているからです。私は、よく「平凡な人が、ハウスドゥで決められた普通の仕事さえしてくれればいい」と言っていますが、ライバルよりも圧倒的に成果が上げられる仕組みを作るのが社長だと考えています。優秀な社員に入社してもらって、優秀な仕事をしてもらうというのは、ダメな社長の考え方だと、私は思っています。今、人材不足ですよね。その中で、優秀な人が我々のような中小企業に入ってくるわけがありませんが、私はチーム力を大切にしてくれるような性格を重視して、人材を選んでいます。不動産のことを知らない社員たちが、ハウスドゥのやり方を愚直にできたのは、すべてにおいてチーム力・組織力のおかげだと思っています。
地域No.1戦略
私は、地域No.1というのは嫌で「圧倒的地域No.1」の思考を持っていたいと思います。ギリギリ勝っているという状態ではなく、余裕で勝っている状態を作らないとダメですね。そこで考えたのが「店舗を分ける」という戦略です。これから必要なエネチタの大きな戦略として「専門店化戦略」というのをやっており、不動産以外の各事業でも同じ考え方で仕事を進めています。例えば、リフォームで言うと「リフォームのことだったら、何でもお任せください」ではなく、エネチタでは、水回りの取り替え専門でしかやりません。キッチン、お風呂、トイレ以外はお断りと言っています。水回りの取り替え専門店を作って、それだけだったら物凄い品揃えが実現できるから、お客さまに選んでいただけるようにしてきました。その中に、お湯の需要がありました。そこで、お湯の需要だけは別に分けて「給湯王」というお湯の専門店を作りました。これは、スピード対応が必要ですから「選ぶ」という感覚から「スピード」という感覚に変わります。このように、ニーズに対して全く別の専門店を作ったら、効果が出ました。ですから、ハウスドゥも同じ考え方で、もともと「ハウスドゥ 知多・常滑」としてあったものを「ハウスドゥ 知多」「ハウスドゥ 常滑」に分けました。店舗を分けると、ロイヤリティを余分に払うことになります。でも、これは社内の必要経費だと考えて、2つに分ける経営をやっていきました。「ハウスドゥ 大府」と「ハウスドゥ 東浦・阿久比」も、もともと一つだったものを分けましたが、そうしたら「ハウスドゥ 東浦・阿久比」が優勝しました。「ハウスドゥ 知多」と「ハウスドゥ 常滑」は、知多が人口8万人、常滑は人口2万人ですが、人口5万人の町でも十分に成果が上げられます。世帯数で言えば、16,000～17,000世帯程度です。ハウスドゥでは、大体25,000～30,000世帯だと言っていると思いますが、僕の感じている感覚値ではもっと狭いです。お客さまは、この狭いエリアのプロに自分の土地のことをお任せしたいと思っていますし、そのエリアの専門店から土地を買いたいと思っています。お客さまは、何でも欲しいのではありません。そのエリアで強い会社が持つ商品の中から選びたいのです。そこは、履き違えてはダメですね。そしてもう一つ、粗利2,000万～3,000万円の店舗を1つ作ると、店長が店舗を管理できなくなります。店長が一番管理しやすいのは、店長1人にエージェント3人、サポートが2人いるくらいの状態です。これくらいが、約1,000万円の粗利を上げるために必要な管理体制だと思います。店長が遅くまで残らなくてもいいなど、労務的にも凄くいい環境なので、店舗を建てるお金、あるいはロイヤリティは若干かかるにしても、それを遥かに凌駕するだけのメリットがあります。さらに、店舗が多ければ多いほど売却依頼が多くなると、体感値で凄く感じています。あと、店舗には、お金をかけています。立地がしっかりしていて、目立つようなお店を作らなければいけません。ついでに作っているような店舗に、お客さまが来るわけがありません。ですから、私は店舗にお金を使っています。これは、攻撃費用であり、必要だと思っています。
人材育成について
他の事業もやっているので言えることですが、不動産屋の人はどこか洒落臭いと思います。「不動産を売っています」みたいな態度が私は嫌いで、お客さまへの感謝の気持ち、あるいは礼儀マナー、そして事務所が綺麗に清潔に整理整頓されている状態、こういう基礎がなければダメだと思っています。不動産は、経験すればするほどスキルが身についてくるんです。基礎がないままで、スキルばかりがついてくると、頭でっかちになって、最後には折れてしまいます。人間としての部分がしっかり育つような社内教育が必要で、不動産が売れることだけに目を向け、あまり人を育てないでいると、おそらくその人自身が途中でダメになると思いますし、どこかで業績も折れると思っています。基礎をしっかり持っていれば、ハウスドゥから教えてもらったことや、不動産の仕事を通して教えてもらったことなど、体験値や経験値が上に乗ってきても崩れなくなってきますので、いわゆる洒落臭い不動産屋さんにならないように気をつけていただきたいと思っています。不動産の人材育成で私が大事にしているのは「不動産の経験者はいらない」ということです。経験者がいるとすれば、その経験を1回捨ててもらうことが正しいと思っています。エネチタには、エージェントが約30人いますが、不動産の経験者はゼロです。中途はもちろん、新卒もたくさん人を入れています。不動産のことを知らない人を、ちゃんと基礎のある素直な人間に教育をしたうえで、ハウスドゥの教育の中にぶち込む。これが、私は正しい教育の仕方だと思っています。そして、営業に行かせて会社に帰ってきたら、ちゃんとシェアをさせること。行って終わりじゃ、絶対にダメですね。どういうことを学んできたのかを喋らせることが大事です。
人材採用について
もちろん、最初から新卒採用をするのは難しいと思うので、中途採用の流れがある程度できて最終的に新卒採用へと移っていくほうがいいです。エネチタは、中途採用が半分弱くらいで、約60%が新卒で採用した社員です。最初は、社会経験がある人のほうが、飲み込みが早いです。でも、2～3年すれば、必ず新卒が中途を追い越していて、それはデータとして見ても紛れもない事実です。中途の中でもがんばってくれている人はいますが、私は新卒採用をおすすめします。新卒採用は、なかなか難しいですが、お金を使っても必ず回収できます。ただ、新卒採用をするなら、やはりその専任として仕事ができる人を担当にした方がいいと思います。そして、会社の考え方として、今の若い人の考え方に会社を作り変えていくことです。若い人に会社の考え方に合わせさせるよりも、会社側が変化していくことが大事です。今の業務に関しても、若い人に寄せていっていますし、有給の取得や残業をさせないという考え方とか、そういうことも含めて、学生が喜んでくれるような取り組みに変えていくようにしています。
独自の取り組み
自社での取り組みとして、経営計画発表会を年に1回開催しています。「今期は、こういう方針でいきます」と、細かい数字まで方針を明確に社員に伝えて、5年後のビジョンまで明確にするということをやっています。ちなみに、1年前に掲げたテーマは「生産性爆上げ」でした。そのときは、年間の成長率が既存店で125%でした。そして次の年、今年ですが、今期は「生産性爆上げ」から「働きやすさ爆上げ」に変わり、働きやすさを意識してきた結果、今の予定では年間の成長率が前年の130%になる予定です。働きやすくしていくことで生産性を上げるということ、いらない仕事を整理して、成果の出る仕事をしていくという方針を明確にすることで、みんなが付いてきてくれるようになるのです。そして、環境整備点検を月に1回実施しています。お客さまに喜ばれる店舗になるよう、社長が先頭に立ち、全店舗の社員とともに一緒に点検をして、清潔にしているか、整理整頓がしっかりと行われているかを必ず見るようにしています。項目は、相当厳しいです。のぼり一つにしても、ねじれや汚れがないよう、お客さまにいつ入ってきてもらっても迎えられるような店舗にできているのか、私も一緒に点検していきます。そして、社内でも表彰制度を作り、社員を育てられる環境づくりを行っています。
ハウスドゥの活用方法
ハウスドゥの活用方法ですが、ハウスドゥには、WEBで学習可能なeラーニングシステムや、不動産・ハウスドゥのノウハウを学べる導入研修があります。これは、理解できるまで何回でも無料で受講できるのですが、必ず社員にやらせなくてはダメで、また「やっておいてね」と言うだけでもダメです。しっかりとやったのかどうかを、会社側も仕組みとして確認できるようにしておかなければダメということです。こんなに良いシステムがあるFCはないので、みんなに何度も受講してもらっています。エネチタは、大事なことであれば、同じことでも何度も言うようにしています。会社全体がそのような文化になっていて、ハウスドゥのeラーニングの活用に関する考え方と非常に合っていると思っています。
銀行訪問・SVフォローパック
弊社では、銀行訪問を定期的にしております。会社の業績や進捗状況をきちんとお伝えすることで、各銀行さまから応援をいただいています。今、買取事業部では、媒介の物件だけでも700件くらいありますし、買取で得た在庫は100件近くあります。それらが、6ヶ月くらいで回転しています。それらを全部買い取れるのは、銀行を訪問することで応援していただいているからだと思います。そして、SVフォローパックを使うことです。担当SVは、定期的な訪問だけではなく、電話でもフォローしてくれますが、SVのフォローパックは、はっきり言って安いと思います。そう思えるくらい使っていくことで、不動産スキルがまだ低い我々は、非常に成果に繋がっていくと思います。
チェーンメリット
ハウスドゥには、チェーンメリットがあります。私も、ハウスドゥチェーンの仲間と情報共有したり、地元の加盟店さまとも仲良くさせてもらったり、そのような機会に誘っていただけたりするので、社員同士も非常に仲良くさせてもらっています。経営を上手く軌道に乗せるために、凄くたくさんの加盟店さまから情報をもらいました。ですから、私もこうやってグランプリが取れたことに関して、同じハウスドゥの仲間に私の持っている情報は、惜しみなく注いでいきたいと思っています。ハウスドゥチェーンの店舗が良くなることは、ハウスドゥが良くなるということです。ハウスドゥが良くなるのは、我々にとって良いことしかありません。ですから、もっとハウスドゥのブランド力を圧倒的なものに変えていくという思いがありますし、それは我々にとっても、メリットでしかないということです。
仲介×リフォームの効果
仲介×リフォームのシナジー効果は、非常に大きいです。リフォームは、もともとやっていたのですが、非常に不動産との相性が良かったですね。安藤社長も言っていましたが、新築は間違いなく減っていく、これは紛れもない事実です。そうすると、中古住宅のシェアが少しずつ高くなっていくのが、おのずと見えてきます。そこで、中古をリフォームして再販していくことに携わっていかなければいけないということで、我々はいち早く「売り」と「リフォーム」に力を入れてきました。両方やってきたことで、買いの成果にも繋がっていったということですね。そして、本部がリフォームも買取も事業を行っているため、リフォーム会社の課題や買取のノウハウ、成功事例や失敗事例まで勉強会で学べることも大きいです。チェーン代表の安藤社長が、常に時代を先読みし、その見解をご教示いただけるので、私も経営者としての指針を参考にさせていただいています。
今後の展望
私は、全国FC大会で勝ったから終わりではないと思っています。これから、さらに専門店化戦略を進め、もっともっとハウスドゥチェーン内で戦って、もちろん私たちが勝ちたいと思っています。それだけ来年に向けてまたがんばっていますし、連覇したいと思っていますので、皆さんと一緒に事例や情報を共有しながらがんばっていきたいです。もし何かわからないことがあれば、聞いていただければ惜しみなく情報の提供をさせていただきます。今後は、不動産事業部の売上を50億円にしたいです。そして、不動産での売上50億円にした頃には、エネチタ全体で売上250億～300億円の企業にしたいです。もっと専門店化戦略を進め、買取・仲介・販売・開発などの各分野で、知多半島のお客さまに「ここなら間違いない」と言ってもらえるだけのコミュニケーションをとっていきたいと思っております。「知多半島にエネチタがなかったら、今の知多半島はない」と言ってもらえるくらい、知多半島をハウスドゥのブルーとエネチタのオレンジの縞模様で埋め尽くすエリアにできるよう進めていきたいです。
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※掲載されている内容（撮影情報、会社情報、役職など）は、取材時点のものです。
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